Różnice kulturowe w biznesie. Jak skutecznie zarządzać ludźmi i budować relacje z klientami?

W świecie biznesu, podobnie jak w życiu codziennym, nie ma dwóch identycznych osób, z takim samym doświadczeniem, oczekiwaniami. Różnice międzykulturowe wpływają na sposób myślenia, zarządzania i komunikacji, tworząc unikatowy krajobraz, w którym każdy krok może prowadzić zarówno do sukcesu, jak i nieporozumienia. I tutaj nie ma koniecznie znaczenia tylko rozbieżność między stylami zarządzania czy komunikacji między krajami, kontynentami. Będzie to także się działo w tym samym kraju, między osobami pochodzącymi z tych samych miast, mówiących tym samym językiem.

W drugim odcinku mojego podcastu, zagłębiłam te róznice. Teraz przyszedł czas, aby podzielić się z wami tymi spostrzeżeniami w formie pisanej, rozszerzonej. Jeśli jednak wolisz posłuchać, zapraszam:

O czym jest książka „Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić sobie z różnicami kulturowymi w biznesie” Erin Mayer

Erin Meyer, w swojej książce „The Culture Map” (po polsku „Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić sobie z różnicami kulturowymi w biznesie”), zaprezentowała wyniki swoich badań na temat różnic kulturowych w międzynarodowych firmach.

• Dlaczego sprawdzony lider w jednym kraju, w innym doświadcza zawodu?
• Dlaczego szacunek do przełożonego jest kwestią geografii?
• Czy manadżer lub manadżerka ma być poważna, czy profesjonalizm wyklucza nutkę szaleństwa i dezynwoltury u naszego przełożonego czy przełożonej?

Meyer zidentyfikowała osiem płaszczyzn, na których kultury się różnią, tworząc potencjalne pole do nieporozumień:

1. Komunikacja
2. Ewaluacja pracowników, negatywny feedback
3. Perswazja
4. Zarządzanie ludźmi, hierarchia i władza
5. Decyzyjność
6. Zaufanie w biznesie
7. Krytykowanie, dyskutowanie
8. Planowanie spotkań i poczucie czasu

Zdając sobie sprawę z tych różnic, można nie tylko unikać nieporozumień, ale także wykorzystać te wiedzę do budowania silniejszych, bardziej zrozumiałych i efektywnych relacji biznesowych.

Świadomość choroby i jej akceptacja to już połowa procesu zdrowienia, natomiast też nie chodzi o to, że w środowisku pracy mamy być niezgodni ze sobą, działać nienaturalnie. Jednak żeby być skutecznymi liderkami i liderami, potrzebujemy mieć świadomość, w jakim otoczeniu i kontekście pracujemy, jak procesy, komunikacja, działania, wpływają na innych. Miarą naszej skuteczności jest wpływ, i efekt domina. Nie zawsze chodzi o to, żeby robić coś przeciwko sobie — nie pozbędziemy się wszystkich swoich nawyków, ale dzięki zdobytej wiedzy o różnicach kulturowych, możemy ustalić wspólne zasady gry na spotkaniu czy w zespole, i osiągnąć lepsze efekty, ale też w krótszym czasie. A to jest ogromna część pracy lidera czy liderki.

Spróbujmy wziąć na tapet po kolei te najważniejsze płaszczyzny, na których dochodzi do nieporozumień.

Różne style komunikacji i wymagany kontekst

“You have two eyes, two ears, but only one mouth. You should use them accordingly” (po polsku “Masz dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jedne usta. Powinieneś ich używać proporcjonalnie”) — ten cytat pojawia się w kontekście różnic kulturowych między Chińczykiem i Francuzką, który przywołuje Meyer. Przykładowo, osoba z Chin nie będzie na spotkaniu biznesowych wchodzić w słowo i przerywać (co już np. osoba z USA czy Francji zrobi) — tylko będzie czekać kilka sekund po czyjejś wypowiedzi na swój czas. Jeśli nie zadamy jej pytania, albo nie wywołamy sami, możemy jej nie dopuścić do głosu i przegapić moment, kiedy ona jeszcze czeka na to, aż ktoś na pewno skończy swoją myśl.

Jeszcze jeden przykład dotyczy historii o dwóch młodych rybkach spotykających starszą rybę płynącą w przeciwną stronę. Kiedy starsza ryba pyta: “Dzień dobry, chłopaki, jak tam woda?”, jedna z młodych ryb odpowiada: “Ej, czym do cholery jest woda?”. Ta opowieść pokazuje, jak trudno jest uzyskać samoświadomość w swoim naturalnym środowisku. Działamy zgodnie z rutyną, schematem, czymś, co jest dla nas naturalne, bo w ten sposób robiliśmy coś od zawsze. Jeśli przychodzimy ze środowiska, gdzie było mało samodzielności, a każde zadanie wyznaczała i kontrolowała menadżerka, to tego samego oczekujemy w innym miejscu pracy. Znowu, zmapowanie tego, w jaki sposób pracujemy w zespole i w firmie, oraz autorefleksja są bardzo ważne.

Metoda Meyer pozwala określić komunikację na osi między niskim a wysokim kontekstem:

• Niski kontekst (low-context) — komunikacja bezpośrednia, konkretna, prosta, jasna.
• Wysoki kontekst (high-context) — komunikacja wyrafinowana, zniuansowana, wielowarstwowa, sugerująca więcej niż mówi wprost

W krajach o niskim kontekście dominują Stany Zjednoczone, Australia, Kanada, Niderlandy, Niemcy, podczas gdy wysoki kontekst charakterystyczny jest dla Japonii, Indonezji, Korei, Chin, Kenii, Arabii Saudyjskiej.

Argumentacja Meyer jest taka, że im bardziej kraje są emiganckie, zróżnicowane kulturowo, tym bardziej potrzebna jest komunikacja bezpośrednia. W bardziej tradycyjnych, homogenicznych krajach można sobie pozwolić na większą wieloznaczność i subtelność.

Rozumienie tych różnic w komunikacji ma ogromne znaczenie nie tylko w biznesie, ale także w relacjach rodzinnych czy przyjacielskich. Ważne jest, aby nie zakładać niczego na podstawie własnych doświadczeń, co może prowadzić do nieporozumień. Dlatego tak istotna jest jasna i częsta komunikacja, która może załagodzić wiele sporów, zanim te mają szansę się nasilić.

Ewaluacja pracowników i pracowniczek oraz jak dawać i otrzymywać feedback

Feedback, zwłaszcza negatywny, przekazywany jest na różne sposoby. Na przykład w USA może być on podany w bardziej delikatny sposób, jako sugestia czy pole do rozwoju, podczas gdy w innych krajach może być wyrażony bezpośrednio. Erin Meyer przytacza przykład Francuzki w USA, która myślała, że jest chwalona przez szefa, podczas gdy on narzekał na to, że ignoruje jego krytyczne uwagi i nie wprowadza zmian w swoim zachowaniu.

Warto zadać sobie pytania:

• Jakiego rodzaju feedbacku oczekują osoby, z którymi współpracuję?
• Czy jasno komunikuję, czego oczekuję od innych i jak często to robię?
• Czy upewniam się, że mój komunikat został zrozumiany?

Okazuje się, że kultury o niskim kontekście nie zawsze dają bezpośredni feedback, podczas gdy te o wysokim kontekście mogą preferować bardziej zawoalowaną formę komunikacji.

Bezpośredni feedback jest typowy dla takich krajów jak Rosja, Izrael, Niderlandy, Niemcy, Francja, Dania, natomiast bardziej zawoalowany dla Japonii, Tajlandii, Indonezji, Arabii Saudyjskiej, Korei, Ghany.

Jaka płynie z tego też lekcja? Nawet w homogenicznej kulturowo firmie, warto swój zespół zmapować, wybadać jakiego feedbacku ludzie oczekują, czy jasne są dla nich nasze potrzeby.

Perswazja i przekonywanie do naszych racji

Sposób przekonywania również różni się w zależności od kultury. Meyer wyróżnia dwa główne podejścia:

• Applications-first (najpierw zastosowanie) – rozpoczynamy od przedstawienia sposobu wdrożenia, faktów, założeń, opinii, a potem pomysłów, by wesprzeć nasz tok myślenia; zaczynamy od executive summary, punktów; liczy się praktyka.
• Principles-first (najpierw zasady) – najpierw przedstawiamy teorię, złożony problem, zanim przejdziemy do faktów, założeń i opinii; budujemy teoretyczne podstawy, a dyskusje przebiegają na gruncie ideowym.

To, w jaki sposób i dla kogo przygotowujemy prezentacje, ma znaczenie. Czy, jak w USA, najpierw sprzedajemy ideę, pomysł, przykłady, a potem kontekst naszego rozwiązania? Czy liczy się najpierw teoria i dane? Na to w dużej mierze ma wpływ system edukacyjny i sposób, w jaki byliśmy uczeni.

• Zastosowanie będzie dominować w: USA, Kanadzie, Australii, Wielkiej Brytanii, Niderlandach.
• Teoria i dane będą dominować w: Włoszech, Francji, Hiszpanii, Rosji. Kultury amerykańskie i germańskie opierają się na systemach filozoficznych, teoretycznych antycznej Grecji i Rzymu, dlatego te kraje również będą stosować to podejście.

Jeśli nie patrzeć jedynie na te różnice między praktyką a teorią, to tak samo możemy się zastanowić nad cechami osób, które chcemy przekonać do naszej strategii, pomysłu. Czy są to osoby, na które bardziej wpływa grafika, design, przykłady, czy raczej są one skupione na danych i excelu, czy potrzebują story? To też nam pomoże przygotować odpowiedni ciąg myślowy i sposób jego prezentacji.

Zarządzanie ludźmi, hierarchia i podejście do władzy w różnych kulturach

W kontekście zarządzania ludźmi, hierarchii i władzy, różni się podejście do tego, kim jest dobry menedżer. Meyer wyróżnia dwa główne podejścia:

• Podejście egalitarne: mała różnica w hierarchii między szefem a pracownikiem; primus inter pares, menedżer to facylitator wśród równych; płaska struktura, pomija się szczeble w dyskusji. Co jest mile widziane:
  • niezgadzanie się z szefem lub szefową przed innymi,
  • działanie bez zgody szefa,
  • pisanie kilka poziomów wyżej, z pominięciem przełożonego.
• Podejście hierarchiczne: wysoka różnica między szefem a podwładnymi; silny lider, ważny status, wielowarstwowa hierarchia. Dyskusja odbywa się między osobami tego samego szczebla:
  • brak niezgadzania się z szefem,
  • komunikacja zgodna z hierarchią,
  • usadzenie na spotkaniu zgodnie z pozycją.

Co nam to mówi? Warto się zastanowić, jakiego podejścia oczekują ode mnie ludzie? Jeśli przychodzą z bardziej hierarchicznej kultury lub firmy, warto między sobą ustalić reguły gry i oczekiwania.

Meyer wspomina badanie, w którym pracownicy z różnych krajów odpowiadali na pytanie: Czy to ważne, aby menedżer miał od ręki konkretne odpowiedzi na większość pytań podwładnych o ich pracy? W Szwecji i Niderlandach odpowiedź brzmiała: 8-11%, podczas gdy w Hiszpanii i Włoszech: 56-58%.

Jeśli chodzi o geografię, podejście egalitarne mają: Dania, Niderlandy, Szwecja, Izrael, Australia, a podejście hierarchiczne: Japonia, Korea, Nigeria, Arabia Saudyjska, Indie, Chiny.

Decyzyjność w różnych kulturach

W kwestii podejmowania decyzji, Meyer wyróżnia dwa podejścia opisane jako “Wielkie D” i “małe d”:

• Wielkie D: po długim czasie dyskusji, następuje Decyzja, po której nie ma miejsca na dalsze dyskusje.
• Małe d: po krótkim czasie dyskusji, następuje decyzja, która może być modyfikowana w trakcie jej implementacji.

Dodatkowo, w zależności od tego, kto i w jakim stopniu jest zaangażowany w proces decyzyjny, wyróżniamy:

• Consensual (konsensualne): decyzje podejmowane są grupowo, poprzez jednomyślność.
• Top-down (odgórne): decyzje podejmowane są przez jednostki, zazwyczaj przez szefa/szefową.

Zastanówmy się, w jaki sposób my podejmujemy decyzje, w zależności od rodzaju zadania? Czy dla wszystkich w organizacji jest to jasne? Czy możemy zaplanować proces decyzyjny przed rozpoczęciem projektu, by uniknąć rozczarowań? Może masz w głowie projekt, który był prowadzony w sposób Wielkiego D i małego d?

A może chcesz przetestować w zespole ćwiczenie delegation poker?

Kraje, które preferują podejście consensual, to Japonia, Szwecja, Niderlandy, Niemcy. Podejście top-down prezentują kraje takie jak Nigeria, Chiny, Indie, Rosja, Włochy.

Podstawy zaufania do partnerów biznesowych

Kwestia zaufania jest kluczowa w każdej organizacji. Buduje się je jednak na różne sposoby, a nasze oczekiwania i standardy mogą być różne. Meyer wyróżnia dwa podstawowe podejścia:

• Task-based (oparte na zadaniach): zaufanie zdobywa się poprzez wspólne działania; relacje w pracy buduje się szybko, poprzez praktyczne podejście do sytuacji; jeśli pracujesz dobrze, można na tobie polegać, lubię pracę z tobą, ufam ci.
• Relationship-based (oparte na relacjach): zaufanie buduje się poprzez wspólne posiłki, wyjścia, spotkania; relacje w pracy budują się powoli, często po osobistym zapoznaniu, po poznaniu osoby również poza pracą, po poznaniu innych, którzy jej ufają.

Zastanówcie się teraz, czy na pewno nie zdarzyło nam się zatrudnić osoby, która jest do nas podobna, czyta te same książki, uprawia to samo hobby? Na ile możemy odrzucać nieświadomie osoby podczas rekrutacji, kiedy nie pasują do naszego obrazka, ale mogłyby wnieść sporą merytorykę i doświadczenie? Czy w przypadku partnerów biznesowych, zawsze liczy się najlepsza oferta, czy jednak też to, że jest miło i mamy nić porozumienia?

Podejście oparte na zadaniach jest preferowane w takich krajach jak USA, Dania, Niderlandy, Australia, Niemcy, Finlandia. Zaufanie oparte na relacjach dominuje w krajach takich jak Arabia Saudyjska, Nigeria, Indie, Chiny, Tajlandia, Brazylia.

Krytykowanie, dyskutowanie, niezgadzanie się w pracy

W kwestii dyskutowania, niezgadzania się i debatowania, również możemy wyróżnić dwa podejścia:

• Konfrontacyjne: niezgadzanie się i debata są pozytywne dla zespołu; otwarte spory są akceptowane, nie wpływają negatywnie na relacje.
• Unikanie konfrontacji: niezgadzanie się jest negatywne dla zespołu, łamie harmonię, wpływa negatywnie na relacje.

Nie musimy pracować w różnych kulturach, aby wiedzieć, że niektóre osoby wolą wyrazić swoje zdanie bezpośrednio, podczas gdy inne unikają konfrontacji — na to ma wpływ wiele czynników, takich jak wychowanie, edukacja, poprzednie doświadczenia zawodowe, a także konsekwencje, jakie nas spotykały, gdy wyrażaliśmy wprost krytykę.

Konfrontacyjne podejście prezentują kraje takie jak Izrael, Francja, Niemcy, Rosja, Niderlandy, Dania, Hiszpania. Unikanie konfrontacji jest charakterystyczne dla Indonezji, Japonii, Tajlandii, Ghany, Chin.

Planowanie spotkań i organizacja czasu w projekcie

Kwestia czasu i planowania spotkań również różni się w zależności od kultury:

• Linear-time (czas liniowy): projekty realizuje się sekwencyjnie, po zakończeniu jednego zadania, przechodzi się do kolejnego; koncentracja na zadaniu, przestrzeganie terminów i planów, organizacja ważniejsza niż elastyczność.
• Flexible-time (czas elastyczny): projekt realizowany jest płynnie, zadania zmieniają się w zależności od sytuacji, wiele rzeczy dzieje się jednocześnie, docenia się adaptację, elastyczność ponad organizację.

Jednak znowu, czy dotyczy to tylko innych kultur i geografii? Czy nie znamy osób, które są skrajnie precyzyjne i punktualne, oraz wiecznie spóźniające się, elastycznie podchodzące do czasu? Wszystko rozbija się znowu o wprost prezentowane oczekiwania.

Podejście liniowe dominuje w krajach takich jak Niemcy, Szwajcaria, Japonia, Szwecja, Niderlandy, Dania, USA. Elastyczne podejście charakterystyczne jest dla Arabii Saudyjskiej, Indii, Nigerii, Kenii, Chin.

Różnice kulturowe w bizesie – podsumowanie

Tak jak w komunikacji z każdą inną osobą, kluczowe są wyczucie, wrażliwość, empatia i inteligencja emocjonalna. Efektywna i zdrowa komunikacja jest szczególnie wymagająca w kontekście różnych kultur.

Kontekst biznesowy wprowadza dodatkowe płaszczyzny, na których możemy doświadczać trudności, męczyć się w pracy. Są to:

• Komunikacja
• Ewaluacja pracowników, negatywny feedback
• Perswazja
• Zarządzanie ludźmi, hierarchia i władza
• Decyzyjność
• Zaufanie w biznesie
• Krytykowanie, dyskutowanie
• Planowanie spotkań i poczucie czasu

Jeśli macie jakieś interesujące przykłady ze swojego podwórka, albo dzięki tej wiedzy dowiedzieliście się czegoś przydatnego — dajcie znać. Jestem bardzo otwarta na feedback.

Przy okazji, okazało się, że sama mam bardzo duńskie podejście do zarządzania, co było dla mnie zaskoczeniem, bo tylko raz byłam w kraju lego stojącym i to jak byłam w podstawówce. Jak widać, nadal działa.

Dzięki za przeczytanie artykułu! Jeśli masz do niego jakieś pytania, komentarze lub sugestie — zapraszam!