W pracy, w życiu i w biznesie jedno jest pewne: będzie skomplikowanie. A mimo to, nasze rozmowy — te publiczne i te w organizacjach — coraz częściej spłaszczają niuanse do czarno-białych tez. Od kilku miesięcy myślę o tym, jak ten sposób myślenia przenika kulturę firm, feedbacki, oczekiwania wobec liderów i relacje z interesariuszami.
Dzisiaj kilka refleksji ode mnie nie po to, by dzielić, tylko po to, by zaprosić do bardziej przemyślanej rozmowy. Szczególnie tych i te z nas, którzy podejmują decyzje kształtujące doświadczenia innych.
1. Nie każde zdanie to atak. Czasem to po prostu… inne zdanie.
Często mylimy niezgodę z brakiem szacunku. A przecież ludzie widzą świat przez pryzmat różnych doświadczeń, wartości i kontekstów. To nie znaczy, że się mylą.
Jako liderki i liderzy potrzebujemy dyscypliny — by umieć usiąść z perspektywą, która nie jest nasza. Bez odruchowego odrzucenia. Niektóre z moich najbardziej owocnych rozmów biznesowych zaczęły się właśnie od różnicy zdań, nie od konsensusu.
Zresztą dane to potwierdzają: zespoły zróżnicowane światopoglądowo rozwiązują problemy wolniej (bo kwestionują założenia i wymieniają się spojrzeniami), ale konsekwentnie osiągają lepsze wyniki niż grupy jednorodne.
2. Ludzie potrzebują być uwzględnieni — nie tylko wygrywać „swoją stroną”
W polityce i w firmach łatwo wpaść w pułapkę myślenia zero-jedynkowego: skoro ktoś został wysłuchany, to ktoś inny musiał przegrać.
Ale przecież widzieliśmy, co się dzieje, gdy liderzy ignorują połowę zespołu. Długofalowa strategia i kultura muszą obejmować różne potrzeby i perspektywy. Silne przywództwo to nie „rządy dla swoich”. To umiejętność słuchania ludzi z innych działów, o odmiennych doświadczeniach — także tych, którzy nie mieszczą się w wygodnym schemacie.
3. Emocje się klikają — właśnie dlatego trzeba uważać
Marketerzy wiedzą to doskonale: polaryzacja napędza ruch. Oburzenie przyciąga uwagę. Ale w przywództwie nie stać nas na decyzje podejmowane pod wpływem nagłówków albo jednej burzliwej rozmowy. Reakcje „na gorąco” często zasłaniają prawdziwy obraz.
Trzeba zwolnić. Sprawdzić źródło. Zrozumieć szerszy kontekst.
W spotkaniach działa to samo. Najgłośniejsze głosy dominują, a te bardziej przemyślane (i cichsze) potrafią zniknąć w tle. Naszą rolą — jako liderek, liderów i facylitatorek — jest tworzenie przestrzeni dla wszystkich, nie tylko dla najbardziej asertywnych. Nie każdy ma energię na debatę czy „walczenie o antenę”.
A kiedy emocje eskalują u innych albo u nas samych, to najlepszy moment, by się zatrzymać. Zapytać: co naprawdę stoi za tą reakcją? Może decyzję warto odłożyć. Może wystarczy odrobina empatii i przypomnienie sobie: większość ludzi nie działa ze złej woli. Częściej są po prostu przemęczeni, pod presją, albo źle zrozumiani.
4. Styl ma większe znaczenie, niż chcemy przyznać
W zespołach, na zarządach i w rozmowach „na górze” to ton potrafi wykoleić sens. Arogancja, sarkazm czy popisywanie się intelektem może wygrać chwilę… ale zrujnować zaufanie na długo.
A gdybyśmy podchodzili do różnicy zdań z ciekawością, nie z postawą „na zwarcie”? Gdybyśmy uczyli zespoły zadawać lepsze pytania, zamiast szykować lepsze riposty?
To nie „miękkość”. To strategiczna empatia.
Otwartość na niezgodę oraz popełnianie błędów jest fundamentem odpowiedzialności. A jednak często widzę paradoks: liderzy mówią, że chcą samodzielnych zespołów, a potem wchodzą w każdy szczegół. Przerywają proces przez literówkę, podejmują decyzję zamiast dać wsparcie, i sami stają się wąskim gardłem.
Liderzy i liderki powinni trzymać wizję, kontekst i system. Nie każdy przecinek w dokumencie.
5. Liderzy nie mają być podobni do nas. Powinni być lepsi.
Najlepsi liderzy i liderki, z jakimi pracowałam, nie byli „tacy sami jak zespół”. Byli spokojni, konsekwentni i uczciwi, nawet w chaosie. Dziś to nie tylko cecha. To przewaga strategiczna.
Chcemy lidera, z którym wypijemy piwo? Czy takiego, któremu powierzymy firmę w czasach niepewności i konfliktu?
Lider może być człowiekiem z krwi i kości. Ale to, co budzi szacunek, to emocjonalna stabilność, rozsądek i umiejętność trzymania się ziemi, kiedy wszystko inne wiruje. Taka postawa tworzy bezpieczniejsze, spokojniejsze środowisko do działania.
A my, jako członkowie zespołu, też możemy siebie zapytać: Czy rozumiem, dlaczego niektóre decyzje zajmują czas? Czy widzę presję, pod jaką są moi liderzy? Czy daję im tyle empatii, ile sama chciałabym dostać?
Zrozumienie działa w dwie strony. I pomaga wszystkim rosnąć.
Przywództwo zaczyna się od tonu i reakcji, nie od deklaracji
Każda reakcja, każda wiadomość, każda polityka, którą wspieramy lub przemilczamy, kształtuje kulturę.
Jeśli nagradzamy oburzenie – dostaniemy więcej oburzenia. W polityce, w mediach i w naszych zespołach.
Ale jeśli nagradzamy ciekawość, klarowność i spokój, robimy miejsce na coś trwalszego: wspólny postęp.
Więc następnym razem, gdy jakiś mail, komentarz czy nagłówek Cię rozpali — najbardziej radykalne, co możesz wtedy zrobić jako liderka, to… zatrzymać się. I zamiast pytać:
„Jak to wygrać?”, zapytać:
„A co jeśli nie znam jeszcze całej historii?”
Ciekawa jestem Twoich przemyśleń,
Klaudia Raczek 